De organisatieverandering

Bij iedere nieuwe C-level aanstelling komt er sowieso een nieuwe visie en de daarmee gepaarde cultuurverandering, maar binnen IT zie je die versneller helemaal door het veranderen van het operating model. Jeroen, hoe heb jij je mensen mee gekregen?

Transavia wil een moderne cultuur, holacratisch en DevOps. Tegelijkertijd komen we als Transavia best wel uit een traditionele branche, wat betekent dat veel dingen vastgelegd en dichtgespijkerd zijn. Het verschil dat ik wil maken is dat ik de beweging wil maken van sturen op functie en taakomschrijving naar helpen ontwikkelen van competenties. Gelukkig is er binnen Transavia ook een belangrijke filosofie: Faciliterend leiderschap. Daar zit een heel management programma omheen dus zo sluit het heel mooi aan.

Bewegen versus bestendigen

De IT organisatie is 170 man groot. Dus binnen mijn eigen invloedssfeer laat ik het goede voorbeeld zien en dan samen een olievlekwerking creëren. Dat is de enige manier waarop je een cultuurverandering kan creëren. Ook één persoon kan hierin best veel bereiken. Dat is een kracht maar ook een risico. De meeste mensen bewegen tussen banen of werkgevers tussen de 5 en 8 jaar. Voor een echte bestendiging is 5 jaar toch wel het minimum.

Continu verrassen

Ik probeer iets prikkelends te vinden. ‘Be awesome of ‘Outdo ourselves’ en ‘Gave dingen doen’ om de cultuurkant aan te haken. De inhoud komt toch wel, de techniek komt, daar hoef je niet bang voor te zijn. Het gaat om de andere kant. Als we awesome services willen leveren en als we onze klanten en collega’s continue verrassen omdat we gave dingen doen, dan gaat de rest vanzelf stromen. Een simpel voorbeeld van continu verrassen is het opleveren van een laptop. Vroeger gaven we de laptop en vertelden we ze dat ze nog 2,5 uur programma’s moesten installeren. Nu kijken we naar de software die hun collega’s ook gebruiken en installeren deze alvast. En ander voorbeeld is: ga gewoon even bellen in plaats van via een mail. ‘We zijn er nog mee bezig, dit is de voortgang en we houden je op de hoogte’. Dat kan je 3x doen, maar daarna verrast het niet meer. Dus wat doen we dan de volgende keer? Elke keer die vraag stellen, daar stimuleren we verandering mee.

Leerpunt #1

Bij mijn oude werkgever hebben we een Summer challenge voor de organisatie georganiseerd om in het laagseizoen te komen met gave ideeën. Het moest iets te maken hebben met het werk, maar verder was het volledig vrij. Daar kwamen ideeën uit die we anders niet voor elkaar gekregen hadden. Wat ik ook wilde: het woordje ‘gaaf’ moest gaan beklijven bij een organisatie die veel beheerders had. Een fout die ik daar weer bij gemaakt heb is dat we als leiderschap dit bleven organiseren en trekken, maar dat werkte niet. Waarom?  Het was een dingetje van het management. Dus dat was ons leerpunt. In plaats van te blijven trekken, moeten de mensen, ambassadeurs dit over nemen én de coaches. Die dagen mensen uit. Dat hoort bij volwassenheid; dat je mensen prikkelt: “kom op, we gaan toch niet naar het management zitten kijken om dit de volgende keer weer te doen”. Alleen zo krijgen we het bij de mensen.

Leerpunt #2

Zorg dat jouw publiek je boodschap als congruent ervaart. Ook al ben je oprecht en geloof je er zelf in; als je publiek je boodschap niet gelooft dan gaat het niet zomaar werken. Bij het presenteren van de hernieuwde visie voor mijn organisatie vond ik het belangrijk om een stip op de horizon te formuleren die met name gericht was op gedrag en cultuur. Na afloop kreeg ik de feedback: ‘als dit de visie is, kom dan eens naar de werkvloer, daar leven hele andere dingen’. Hoewel we goede verbinding hebben met onze mensen, presenteerde ik deze visie zonder hierin ook te benoemen dat we beseften hoelang de weg was, hoe de route naar deze visie zou zijn en dat we inzicht hadden in de huidige situatie. Het resultaat was dat deze visie niet als realistisch werd ervaren en het verhaal niet congruent. De oplossing was niet om de visie aan te passen, maar de lange weg nog te gaan mét de stappen die genomen moesten worden te definiëren en tastbaar te maken.

Behoeftes

Jeroen, dit is een typisch Intuition vs Sensing voorbeeld dat ik overal zie: C-level presenteert de why terwijl veel werknemers ook behoefte hebben aan de hoe en wat. Op basis van MBTI en cultuur geven we workshops over de individuele verschillen, de daarmee gepaarde synergiën, de individuele behoeftes en het behalen van verbeterde team resultaten. Wat gebruik jij? MBTI is een van de belangrijke elementen. Daarbij moet zeggen dat er voor ons uiteindelijk de verbinding met de purpose en product belangrijker is dan de kleurtjes of lettertjes die in het team zit. Dus de verbinding met wat willen we bereiken, uitstralen en er naartoe is het belangrijkste.

Competenties vs vakkennis

Wij verleggen onze focus op competenties in plaats van vakkennis en koppelen daaraan je functiehuis en beloningsmechanisme. De belangrijkste competentie is om kunnen gaan en kunnen dragen van verantwoordelijkheid. De ander competentie is persoonlijk leiderschap. Voor ons blijft een belangrijke factor: teamwork en communicatie. Tegelijkertijd: iedereen moet maar kunnen samenwerken in een team en willen communiceren. Terwijl heel veel mensen nog nooit zo gelukkig geweest als de afgelopen tijd door het thuiswerken. Daar moeten we de balans in vinden, dat we mensen, die bijvoorbeeld minder goed in een team tegelijk samenwerken niet diskwalificeren. Die moeten we juist ook in hun kracht brengen.

Cultuur

Ik denk dat cultuur enorm onderschat wordt als je kijkt naar de competenties. Op het moment dat er een CV binnen komt van iemand van een andere cultuur, krijg je al een hele andere CV. Een brief van een Pakistaanse meneer of mevrouw ziet er heel anders uit dan een Nederlandse brief. Je ziet een Indiase dame op de foto in vol ornaat, met prachtige ringen in en vol opgemaakt, met een glitterende achtergrond. Als je je op dat moment niet bewust bent dat het een goede presentatie in de Indiase cultuur, krijg je hier al snel de reactie: ‘wat moet ik ermee’. Daar begint het al mee en dan heb je het niet over outsourcing maar gewoon over mensen die heel graag hier in Nederland willen werken in een heel krappe overspannen arbeidsmarkt. Dat besef, als je het over inclusiviteit hebt, speelt heel erg mee.

The post Transformational leadership serie part 3 appeared first on Global Business Academy.

IT had in het verleden hele traditionele project management methodes. Prince 2 is een erfenis uit het Engelse leger, waarbij je alles tot in den treure plant voordat je start. Vanuit IT zijn we erachter gekomen dat deze methode voor complexe vraagstukken niet goed werkt. Er waren talloze falende projecten, ook door mijzelf, waar er halverwege wordt ingezien ‘dit is het niet dus we stoppen’. Dat kunnen miljoenenverslinders zijn. Door de harde leerschool die IT’ers meemaken juist rond projecten, maar ook rond complex beheer ervaren we goed wat nodig is om in te spelen op situaties. Dat maakt dat IT ‘ers  regelmatig voorlopers zijn. We zijn gewoon heel vaak, heel hard met ons hoofd tegen de muur gelopen. IT-ers zijn best wel vakidioten maar aan de andere kant is er juist onder deze groep veel support voor Agile en LEAN: wat kunnen we doen om het volgende keer beter te krijgen én aan te sluiten op onze omgeving. Onder andere door verantwoordelijkheid laag leggen.

‘Nu zijn jullie verantwoordelijk, regel het maar’

Als je de methodes echt toepast, dan werkt het. Doe je aan cherry picking, dan laat je het falen. Maar waarschijnlijk de belangrijkste ervaring die ik kan delen is: op het moment dat je zegt ‘jullie gaan in een team werken, we geven jullie vertrouwen en vragen jullie om het te gaan doen’, dan faal je. Bij mijn vorige werkgever zeiden wij eerst: “nu zijn jullie een team. Jullie hebben een purpose en een product. Jullie weten prima wat je ermee moet. Nu gaan jullie ook beslissen”. Al die teams liepen vast. Ze hadden kaders en richting nodig: ‘eerst doen we dit, dan doen we dan en daarna dat’. Verantwoordelijkheid krijgen en dragen is een competentie die je moet ontwikkelen en begeleiden. De principes van Agile zijn simpel. Kort cyclisch, fail fast, learn fast, evalueer en doe daar gelijk iets mee. De principes zijn niet ingewikkeld; maar als je zegt ‘nu zijn jullie verantwoordelijk, regel het maar’, dan loopt het vast.

Geen eenheidsworst

Agile werken is geen eenheidsworst. Tegelijkertijd: Kijk goed wat er bij je past; wat voor type product heb je eigenlijk. SCRUM is behulpzaam als het vraagstuk gecompliceerd is en je nog niet helemaal weet wat je aan het eind wilt hebben. Maar als je exact weet wat je wilt hebben, dan moet je dat niet met SCRUM doen. Zelfs waterval werkt dan goed. Dus bedenk heel goed: wat zijn de karakteristieken van de reis die ik door ga maken. Hoe duidelijk is mijn einddoel? Afhankelijk daarvan kies je een methode die je wendbaar maakt.

Tech savvy organisaties

De hele organisatie moet meer tech savvy worden, dat geldt voor de meeste bedrijven. Binnen Transavia hebben we de IT leads in de MT’s van de business gezet, om als autoriteit op het gebied van IT te fungeren. Niet autoriteit voor de producten, diensten en processen maar: wat gebeurt er in de markt en wat kan er allemaal. We doen dat heel bewust vanuit IT naar de business. Waarom? De ontwikkelingen in IT gaan dusdanig hard dat het zelfs voor IT-ers al lastig bij te houden is. Organisaties als Microsoft en SAP kunnen amper bijhouden wat ze zelf ontwikkelen, dus we moeten echt een filter zijn. Door mijn IT leads in de management teams te zetten, brengen we de IT autoriteit in de management teams.  Belerende IT-ers die zeggen ‘je moet dit weten’ werkt niet. Je moet ze mee op reis nemen. Pas bij pijn of persoonlijke interesse ontstaat openheid om te leren. En natuurlijk zijn digital awareness en digital savvyness trainingen belangrijk.

Mijn eigen voortrekkersrol

Ik heb het geluk gehad dat ik bij mijn vorige werkgever tegen een hele eigenwijze Agile coach ben aangelopen waarmee ik mijn dilemma deelde. Dat is: het aansturen van het team alsook de inhoud bij dezelfde persoon ligt. Dan is er altijd het conflict tussen het resultaat en de ontwikkeling van de mensen. Die Agile coach heeft mij toen uitgedaagd: trek het dan ook los. Haal de verantwoordelijkheid van de mensen weg bij datgene wat je op moet leveren. Dat hebben we toen gedaan.

Performance en ontwikkeling losgetrokken

Al het werk dat onze mensen doen, hebben we in een ander deel van de organisatie opgehangen waardoor we een veilige situatie creëren: wat je met je werk doet staat los van je persoonlijke ontwikkeling. Beoordelen en belonen op gewoon je werk doen en je taken uitvoeren leidt tot beperkt gedrag. Laat beloningen niet langer alleen afhangen van taak-uitvoering maar ook van persoonlijke en competenties groei. Het model van Baarda is hier een goede basis voor. Een vergelijkbare slag probeer ik nu ook in stapjes te maken binnen Transavia.

Hogere medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid

Wat we zagen: de medewerkerstevredenheid ging omhoog; het vertrouwen ging omhoog vanwege de aandacht op en voor de mensen zonder de inhoud en aan de output kant ging de klant tevredenheid enorm omhoog. De meetbare winst zat dus in de employee en customer experience. Doordat we mensen helpen met ‘wat zijn je ambities’ komt er andere informatie uit de ambitieplannen in plaats van de standaard antwoorden uit een verplicht POP plan.

Kennis van de toekomst

Human Capital zegt het al; Je wilt je kapitaal laten groeien. Dat is bij ons geen centrale HR taak maar binnen IT een primaire verantwoordelijkheid. Daardoor sluit dit naadloos aan op onze IT visie, (sub)cultuur, specifiek benodigde kennis, benodigde competenties en middelen om mensen te laten groeien. Onze leads (de oude people managers) helpen de medewerkers met hun ontwikkeling: de vakkennis en competenties van nu, de vakkennis en competenties van straks en de vakkennis en competenties van de toekomst. Door dat in een model te brengen, heb je de drie dimensies waarop je kan ontwikkelen en groeien.

The post Transformational leadership serie part 2 appeared first on Global Business Academy.

Jeroen, jouw visie gaat vooral over het ontwikkelen van mensen, iets dat ik niet zo snel verwacht van CIO’s. Wat heeft jou gevormd?

Als CIO ben je verantwoordelijk voor de hardere kant en wordt je gezien als IT geweten van het bedrijf. Tussen mijn peers zitten super architecten die heel krachtig op de inhoudelijke kant zijn. Mijn visie: het kunnen organiseren van kennis is belangrijker dan zelf het hebben van de inhoudelijke kennis. Het onderscheid maak met je mensen. Je organisatie ontwikkelen, mensen ontwikkelen, ze op sleeptouw nemen, een visie hebben. Op basis van ervaring is mijn persoonlijke overtuiging ontstaan: als we de mensen nou echt centraal willen stellen, mandaat bij de mensen leggen, vertrouwen geven, dan moet je dat ook echt organiseren. Dat kan best lastig voor mensen die sterk zijn op de inhoud. Als je gelooft in groei door te vertrouwen op de kennis en inzichten van de expert, terwijl je zelf de super-techneut bent, probeer dan ook oplossingen te accepteren die anders, of minder zijn dan die van jou. Anders zal je de kracht van de kennis van je mensen nooit ontketenen omdat men voorzichtig wordt.

Mijn leerschool

In 2010 kreeg ik de opdracht van een klant: Om de basis op orde te brengen in de IT organisatie zorg dat processen strak staan en goed functioneren. Dus  ik was bezig met implementatie van processen, procedures, regels en richtlijnen. Bijvoorbeeld er moet een handtekening zijn voordat we verder gaan. Toen kwam er een clubje mensen de kamer met de boodschap dat ze een bijzonder belangrijk project agile gingen doen. Ik kende agile niet en was er serieus op tegen, want het was lijnrecht tegenover mijn implementatie van processen en vooraf vastleggen wat moest gebeuren. Dit ging over SCRUM zoals het bedoeld is: ‘we weten waar we naartoe willen maar hoe we daar precies komen en hoe het er precies uit moet zien, dat gaan we niet vooraf specificeren. Dat doen we onderweg samen met de gebruikers heel interactief.

Eye opener

Uiteindelijk hebben we ze de vrijheid gegeven om het zo te doen. Tot mijn verbazing bleek het project succesvol te zijn en was de klantenkant er zo blij mee. Terwijl wij heel erg bang waren dat de klant zou zeggen ”bouw het nou maar en val me niet lastig; ik heb ander werk te doen”. Die ervaring was een eye opener. Ik werd losgetrokken van de blauwe kant. Het was voor mij de eerste ervaring met vertrouwen geven. Sindsdien ben ik al 12 jaar mee bezig om hier steeds stappen in te maken.

Papa waar word ik rijk van?

Vroeger groeiden we op met hiërarchie. Als klein kind vroeg je: “papa waar kan ik veel geld mee verdienen?” “Nou kind, dan moet je de baas worden.” Je kon senior worden op basis van certificaten en dienstjaren. Nu word je senior als je mensen op sleeptouw neemt, coacht en complexe vraagstukken oplost. Het voelt als een probleem dat je nog maar beperkt door kan groeien in hiërarchie, want die is er steeds minder. Dat is een van de grotere veranderingen  om rekening mee te houden in de huidige cultuurverandering die gaande is.  Uiteraard totdat er weer hele nieuwe inzichten ontstaan. Dat veranderende inzicht in groeiperspectief is een flinke leerschool waar ik zelf, en ook onze mensen, doorheen moeten.

Groeien op basis van leiderschap

Groeien zal veel minder gaan over aantallen dienstjaren en welke certificatie je hebt, maar over de as van: wat kun je met je kennis en in welke mate ben je in staat om je directe collega’s te coachen? Leiderschap van straks is veel meer natuurlijk leiderschap van je collega die naast je zit in plaats van de manager die op een verhoging aan het begin van de ruimte zit. Dit is een hele grote beweging. Hiervoor terug krijgen mensen vertrouwen, vrijheid en ontwikkeling. Hoe we onze collega’s willen behouden en winnen is op deze uitgangspunten gebaseerd. Dat je juist kunt nadenken over: waar wil ik me naartoe ontwikkelen, wat is mijn persoonlijke passie en ambitie en hoe wordt ik daarbij in deze fase van mijn leven door Transavia gesteund?

Mijn tip

Beweeg ontwikkelen en belonen van senioriteit door jaren of certificaten naar senioriteit in competentie; dus gedrag. Hóe mensen hun kennis en kunde in zetten is de waarde die zij genereren. Diepgaande kennis waarbij men de competenties mist om die aan te wenden ten gunste van team of organisatie levert geen toegevoegde waarde.

Mensen verleiden

Natuurlijk moeten we vernieuwend zijn binnen Transavia. Ik wil onze mensen verleiden en helpen om AI en Data gaaf te vinden en daarmee bezig te zijn, zodat wij expertrollen ontwikkelen. En niet alleen denken aan de technische kant maar ook: wat kan je er mee? En: waar doen we het voor? Aan welk groter geheel, een visie of een purpose, kunnen we dit koppelen?

Bevlogenheid & betrokkenheid

Mijn overtuiging: je bent bevlogen van je vak, en hopelijk betrokken bij Transavia, maar dat stopt een keer. Mij gaat het erom: hoe haal ik de waarde uit de mensen én geef ik ze waarde terug in de jaren dat ze blij, trots en bevlogen zijn om bij ons te werken. Op het moment dat hun betrokkenheid afneemt  en we het niet meer kunnen bieden, dan moet je gewoon zeggen: je bent toe aan je volgende stap in je carrière.

Het belang van purpose

Purpose wordt steeds belangrijker. Dat doet Transavia ook echt goed. Het is grotere why heel belangrijk in onze corporate culture. Die bevlogenheid & betrokkenheid is hier vaak aan gekoppeld, het is je verbinding met je bedrijf. Onze purpose is verwoord in een mooie slogan: make low cost feel good. We willen dat mensen niet te duur vliegen, maar wel een goed gevoel hebben – niet alleen het vliegen zelf maar ook qua milieu. Een ander deel van de purpose is dat iedereen het verdient om gezien te worden; zowel klant als medewerker.

The post Transformational leadership serie part 1 appeared first on Global Business Academy.

Waarom focussen jullie op waardecreatie in plaats van bezuinigen?
“Onze focus zat primair op doen wat het juiste is voor klanten en niet alleen maar kosten snijden. We hebben juist veel terug geïnvesteerd om succesvoller te worden. Onze focus ligt op waardecreatie, en niet de organisatie laten geloven dat je het resultaat alleen maar kunt verbeteren door te bezuinigen. Uiteraard betekent dit niet dat we niet scherp blijven als het gaat om kostenbeheersing en optimalisatie, maar aan het begin van de fusie en tijdens corona hebben we gezegd: we gaan hier met alle ruim 7000 mensen aan beginnen en we gaan samen door deze fase heen. Ook met als doelstelling om er sterker uit te komen en er dus samen een succes van maken. We hebben de coronasituatie dus niet gebruikt als excuus om grootschalig in te grijpen”.

Waarom zijn jullie zo actief met jullie People Planet Progress programma?
“Een inzicht waar we vanaf dag 1 bij iedereen op gehamerd hebben, zodat dit goed tussen de oren zat: onze omzet van vier miljard euro bestaat uit een heleboel kleinere maandelijkse transacties met onze circa vier miljoen vaste en ruim vijf miljoen mobiele klanten. We leven dus bij de gratie van gunnen; immers er is keuze in Nederland als het gaat bij wie je je diensten wilt afnemen. En omdat we groot zijn, vinden we ook dat je dingen moet doen die bij de oudste of de wijste van de familie hoort. Een goed voorbeeld hiervan is ons People Planet Progress programma.”

Jullie willen de CO2 halveren per 2025? Dat is nog eens een doelstelling!
“De top 3 bedrijven binnen onze sector verbruiken, schat ik, tussen de 1,5 en twee procent van het totale energieverbruik van Nederland. Wij nemen actief onze verantwoordelijkheid om dit te veranderen. We hebben een zeer ambitieuze vernieuwde CSR-strategie waarin we de lat hoog leggen: 50 procent CO2 reductie in 2025 (t.o.v. het verbruik in 2018). Dat klinkt als iets wat veel bedrijven roepen, maar 50 procent minder: dan moet je echt wel wat doen. Dit betreft onze eigen emissie maar ook (in vakjargon) Scope 3 emissie oftewel emissie in ‘de keten’ van leveranciers en gebruikers van onze producten en diensten.”

Hoe financieren jullie dit?
“In januari hebben we miljarden geherfinancierd en gekoppeld aan sustainability. Dat betekent een roadshow, geld ophalen en rente betalen – alleen kiezen we er ook voor om harde CSR targets aan deze financiering te koppelen op het vlak van emissiereductie. Halen we de targets niet, dan zit er een boete element in. Halen we ze wel, dan zijn er extra voordelen voor ons. We durven de link te leggen tussen CSR en onze financieringsactiviteiten, dus nu moeten we! We kiezen voor een geïntegreerde aanpak waarbij de hele organisatie bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen. Omdat we al onze medewerkers hebben gemobiliseerd, ben ik er van overtuigd dat we onze ambitieuze doelstellingen halen en een structurele impact gaan maken op de samenleving”.

Hoe zorg je ervoor dat je het ook echt gaat halen?
“We hebben onlangs een People Planet Purpose festival week georganiseerd waarbij iedereen zich kon inschrijven voor workshops, presentaties en lezingen. Daarmee creëren we niet alleen het verder landen van dit topic, maar ook ambassadeurs. We hebben een framework neergezet dat ons helpt in het realiseren van onze doelen. Als een element te weinig aandacht krijgt, dan zie je dat vanzelf. We hebben een ongelooflijk rigide manier van rapporteren opgezet. Iedere maand rapporteren we de voortgang op een hele serie KPI’s die oprollen naar die grotere doelstelling. Ook leggen we verantwoording af naar de buitenwacht middels het publiceren van een Impact Report”.

Wat is nog meer jouw droom?
“In 2025 ben ik al weer 50. Een mooie leeftijd, maar ook een leeftijd waarop je echt moet zorgen dat wat we nu future leaders noemen ook de leiders van dat moment zijn. Alle ruimte die ik de afgelopen 25 jaar in mijn werk heb gekregen, is wat ik de mensen in mijn team wil geven. Ruimte om je te ontwikkelen, fouten te maken zonder daar op afgestraft te worden maar juist om van te leren. De nieuwe generatie identificeren en klaarstomen voor mooie leidinggevende posities en ‘kleurbepalende’ posities is waar ik veel van mijn tijd in steek. Dan zie ik mijzelf met een kop koffie stilletjes genieten van al het moois wat we samen hebben opgebouwd als team.”

The post VodafoneZiggo’s environmental transformation: tying billions of Euros to halving CO2 by 2025 appeared first on Global Business Academy.

Het vierde niveau is onze Culture Crew. Die bestaat uit zo’n 200 medewerkers uit alle onderdelen van de organisatie. Ze hebben zich vrijwillig aangemeld. Dit is niet gebonden aan functie of titel; juist niet. Ze houden gesprekken en maken onder andere de doorvertaling tussen de werknemerstevredenheidsonderzoeken en wat ze horen op de werkvloer. Daar komt het weather report uit, met krachtige actiepunten. Met de culture crew schieten we in op alle niveaus. Daarmee voorkomen we dat cultuur en verandering een topic is van de mensen bovenin de kerstboom. Cultuur maak je samen, het is niet iets wat je kunt opleggen, laat staan inkopen.”

Wat is de rol van HR hierin?
“Als HR niet de rol had gepakt die ze vanaf dag een gedaan hebben, waren we nooit één bedrijf geworden. Wij kregen continu learnings zodat we consistent schakelden in een groter geheel. Iedereen moet op het sportveld hetzelfde shirtje aan. Niet alleen voor de scheidsrechter en tegenstander maar ook voor het ‘wij gevoel’. Dat heeft HR afgedwongen.”

Jullie steken enorm in op een bedrijfscultuur van continue feedback. Waarom?
“Bij deze organisatieverandering hebben we alles meegemaakt: wind mee en wind tegen. Je leert de kracht van de organisatie kennen bij tegenwind. Als alles goed gaat, kan je als solist en klein team excelleren. Zodra je met de handrem erop moet acteren, lukt dat pas op het moment dat je Team up doet en daarmee je Step up. Ik zie een bedrijfscultuur van continue feedback als een belangrijke Step up voor de organisatie en voor mezelf. Als ik vroeger feedback kreeg, dan zag ik het vaak als kritiek. Ook ik heb moeten leren dat feedback iets positiefs is. Een mooi voorbeeld is wat ik leerde van Ajax.”

Wat heb je geleerd van Ajax?
“Vanuit ons hoofdsponsorschap ben ik een paar keer bij een training van Ajax gaan kijken. Het viel mij op dat een aantal jongens continu aan de trainers vroegen: ‘wat kan beter? Wat deed ik niet goed?’ Zij zagen feedback niet als kritiek, maar als verbetering van zichzelf. Dat was echt een eye opener. We hebben een van die jongens, Mathijs de Ligt, uitgenodigd voor een intern event. Hij sprak over leren en continue feedback. We wilden iedereen laten ervaren dat feedback krijgen, maar ook geven, iets goeds is. Je wordt nooit met grote stappen beter, maar met kleine stapjes. Feedback in kleine stukjes is ook veel minder eng dan ‘heb je even’ waarbij je op het hele jaar terugkijkt en aangesproken wordt op iets dat je 10 maanden daarvoor gedaan hebt.”

Waarom ging toen jullie oude beoordelingssysteem de deur uit?
“We draaien alles om met de nieuwe methodologie genaamd ‘Grow’. Ieder kwartaal schrijf jij als medewerker je eigen plannen en doelstellingen op. Wat ga IK bijdragen aan mijn team? Wat ga IK bijdragen aan VodafoneZiggo? Dat zet je samen met je leidinggevende om naar een document dat steeds rijker wordt. Ook ik heb een Grow gesprek, waar ik net als iedereen 80 procent naar voren kijk en 20 procent naar achter: wat hadden we afgesproken. Daarmee hebben we als bedrijf de draai gemaakt van ‘vertel me wat ik moet doen’ naar ‘ik ben verantwoordelijk voor mijn eigen ontwikkeling en succes’.”

Hoe werd dit ontvangen?
“Mensen moesten hier uiteraard heel erg aan wennen. ‘Ga je nou van mij verwachten dat..’. ‘Lekker makkelijk, jullie leggen alles terug naar beneden.’ Het was de verandercurve waar we doorheen moesten. In het begin vulden 20 procent hun Grow doelstellingen in. Dat stijgt nu naar ruim 90 procent. Het bewijs dat onze medewerkers het eigen initiatief ook omarmen.”

Hoe is die continue feedback voor jou?
“Een ex-collega zei ooit: ‘Je krijgt te weinig feedback en pushback. Dan ga je denken dat je nooit fouten maakt.’ Ik ben gebaat bij nee krijgen, feedback en pushback. Ik ben altijd online. Dan antwoord ik na vijf minuten: ik heb het ontvangen, ik vind het helemaal top, dankjewel. Ik kreeg als feedback: ‘ik vind dat zo’n enorme belediging. Ik heb me een week helemaal de schompes gewerkt.’

Naast feedback vind ik verbinding belangrijk. Ik drink vaak koffie met mensen uit onze organisatie om te horen hoe het gaat en wat er beter kan. Ik doe het omdat ik er veel van opsteek. Daarnaast vind ik het heel scheef als je alleen maar iemand opzoekt als je diegene nodig hebt. Als je dan een keer belt, denken ze: ja leuk, vrijdagmiddag belt ie, kan ik het hele weekend slides gaan lopen bakken.”

The post How to create a successful M&A – the story of VodafoneZiggo appeared first on Global Business Academy.

In de acht jaar dat ik voor Verizon in Azië werkte, had ik vier verschillende naamkaartjes door de diverse overnames. Hoe was het voor jullie om VodafoneZiggo samen te smelten?

“Onze grootste uitdaging was twee bedrijven samenvoegen met twee aandeelhouders die er beide nog in zitten. Zorgen dat we vanaf dag 1 konden focussen op het uitbouwen van het bedrijf en voorkomen dat we vertraging opliepen. Duidelijke afspraken maken tussen onszelf als VodafoneZiggo en onze twee aandeelhouders” zegt Ritchy. “Deze Governance hebben we in eerste instantie primair met drie mensen opgesteld: Jeroen (CEO), Barbara (General Council) en ikzelf. We hebben eigenlijk een soort schild gebouwd om VodafoneZiggo heen en gezorgd dat onze 7000 medewerkers zich niet druk hoeven te maken dat we twee aandeelhouders hebben. Ze werken allen bij één bedrijf, met als doel om samen een nieuw stuk geschiedenis te schrijven”.

Hoe zorgden jullie ervoor dat je niet steeds uit de business werd getrokken?

“Aan de afspraken hielden we ons rücksichtslos. Niet dat we iets afspreken en dan toch met een aandeelhouder aan de telefoon zitten om opnieuw erover te spreken.  Wij moesten immers als een speer twee bedrijven naar een bedrijf brengen en tegelijkertijd iedere dag resultaat leveren. Toen we door resultaten meer geloofwaardigheid hadden opgebouwd en ook intern meer rust hadden, betrokken we de echte experts en collega’s bij de gesprekken met de aandeelhouders en RvC”.

Jullie opdracht was simpel: een goed bedrijf neerzetten. Hoe deed je dat?

“We wilden eerst zorgen dat duidelijk werd: waar gaan we onze tijd in steken en wat betekent het op de werkvloer? Tezamen met ruim 200 medewerkers die vrijwillig hun hand opstaken, zijn we aan de slag gegaan met wat geworden is ons ‘Plan on a Page’ : 1 purpose, 4 strategische pilaren en 3 cultuurwaarden: Open up, Team up, Step up”.  Je moet kiezen tussen mensen, systemen, processen, manieren van werken. Tegen mensen, die al 15 jaar lang een systeem steeds beter maken, moet je zeggen: super maar we gaan het niet zo doen. Dat betekent spanning en pijn”.

Hoe ging je met die pijn om?

“Je moet duidelijke keuzes maken en die goed communiceren. Die gaan goed landen zodra je de hele community meeneemt. Daarom was het co-creëren van het Plan on a Page zo belangrijk. Want als je met z’n allen ‘ja’ hebt gezegd tegen een plan, dan zijn vervolgens de keuzes om daar te komen, gezamenlijke keuzes. Dat stelt je in staat om grote doelen te bereiken: we hebben 200 miljoen Euro aan integratievoordelen behaald primair door dingen beter en slimmer te gaan doen, zonder rücksichtslos in de kosten of ons personeelsbestand te snijden”.

En nu, vijf jaar vooruit?

“Vijf jaar geleden gingen we meer doen met dezelfde hoeveelheid mensen. Nu maken we de slag om hetzelfde en meer te doen met de facto minder mensen, waar natuurlijk verloop een goed instrument is. Vijf jaar geleden was ik heel erg bezig met het beter maken van de verschillende afdelingen en zorgen dat wat we deden, steeds beter werd. Het lijkt een nuance maar we zijn gegaan van de dingen die we doen steeds beter doen, naar de goede dingen doen en daar beter in worden”.

Welke slag maak je nu binnen Finance?

“In 2022 hebben we een doorvertaling gemaakt van de VodafoneZiggo Plan on a Page : de Finance Plan on a Page. Hoe draagt Finance bij aan de vier strategische pillaren? Wat zijn de ‘levers of change’? Wat is hierin de duidelijke prioriteitsstelling voor onze 250 collega’s in Finance? Wat doen we wel, wat doen we zeker niet; ook omdat we binnen Finance geen euro omhoog willen gaan qua budget. Dat maakt ons creatiever en vereist dat we als team keuzes maken. Hoe krijgen we met dit budget het beste uit Finance en dragen we het beste bij aan het grotere belang? Dan leggen de briljante ideeën het soms af bij simpele ideeën die een breder belang dienen”.

Wat doe je om efficiëntie te vergroten?

“We hadden vroeger op veel afdelingen een beetje de winkel Bazaar. Alles was er, soms op verschillende plekken hetzelfde. We zijn grote verbeterslagen aan het maken qua hoe we ons binnen finance organiseren.  Met Process Mining, RPA en AI creëren we een enorme efficiëntie slag. De grootste winst is dat je meer tijd overhoudt voor prioriteiten, wat het werk aantrekkelijker maakt” zegt Ritchy. “Daarnaast halen we muurtjes weg. Vroeger had je de drie afdelingen. Als je vroeg: ‘van wie is de product verantwoordelijkheid?’ kreeg je drie antwoorden. Bij iedere handover krijg je weer schuring ‘ja maar ik’ en ‘ja maar jij’. We willen het silo denken losweken en duidelijk maken: wie doet wat en waarom. We gaan naar minder afdelingen en schakels. Dat doen we niet omdat we minder mensen willen, maar omdat we de lead time willen verkorten”.

Hoe ga je om met de weerstand?

“Ieder veranderingstraject roept weerstand op. Ook wij zijn door een fase van weerstand gegaan. Daarom zijn we zo actief geweest met het Plan on a Page. De nadruk ligt op hoe je hier aan kunt bijdragen. Om het gevoel te geven dat verandering spannend is, maar dat het ook mooie dingen gaat brengen. Nu staan er ook mensen op om de kar te trekken”.

The post THE STORY BEHIND VODAFONEZIGGO’S SUCCESSFUL MERGER appeared first on Global Business Academy.

Ritchy, wij hebben elkaar leren kennen toen ik samen met Sebastiaan Laurijsse (destijds werkzaam bij NXP) schreef aan de Digitale Transformatieserie. Jouw verhaal destijds ging vooral over de mensenkant, iets dat ik niet zo snel verwacht van CFO’s. Ik ben benieuwd wat jou gevormd heeft.

Binnen Finance kan bijna iedereen een spreadsheetje pakken en zeggen ‘als we hier nou nog 10% omhoog gaan en daar 20% naar beneden, dan pakken we een groei van 15%’. Veel mensen kunnen goed bepalen wat er nodig is, maar… ga het maar doen. Cijfers zijn een gevolg van menselijk handelen. Daarom praat ik 80% van de tijd niet over cijfers maar over hetgeen dat ervoor gebeurt. Dan heb je het al snel over de mensenkant. Daarom vind ik mensen en cultuur zo belangrijk.

Hoe ben je gekomen waar je nu zit?

Nog voor ik mijn studie af had, ging ik werken bij Arthur Andersen. Daarna stapte ik over naar het – toen nog kleine – UPC. Al snel was ik CFO van UPC Nederland en later van Europa. Ik ben niet slim, ik ben niet dom, maar ik kan logisch nadenken en heb een goed analytisch vermogen, maar aan het begin van mijn carrière verzamelde ik steeds meer kopietjes van mezelf. Ik had een team dat me snapte en weinig pushback gaf. Als ik uit m’n nek praatte, hoorde ik 9 van de 10 keer ‘ja‘ maar als ik wegliep, dachten ze ‘dikke neus, dit klopt niet’. Ik was goed in ‘wat is nodig’ maar mijn trukendoos voor de vertaalslag – ‘hoe doe je dat’ – was uitgewerkt, omdat ik veelal vanuit mijn eigen blik beredeneerde. Ik heb op de harde manier moeten leren dat je andersoortige mensen om je heen moet verzamelen die jou steeds triggeren. Ik heb mezelf opnieuw mogen uitvinden, die kans werd me gegund door mijn werkgever.

En hoe ging dat in zijn werk?

Terug bij mijn oude nest Ziggo viel het kwartje ‘geen Ritchy’s meer’ volledig. Mijn partner in crime, onze CEO, is op veel fronten anders dan ik. In eerste instantie moest ik door onze verschillen heen bijten. Tot ik me realiseerde: dit brengt zoveel inzichten, dit is mijn 1 + 1 = veel. Jeroen is van de ultieme voorbereiding. Als wij samen een roadshow doen, krijgen we acht slides om te presenteren. Dan zegt Jeroen: ‘ik wil er maar één en daar moeten drie dingen op staan’. Hij maakt alles simpel en heel erg krachtig. Duidelijk weten wat je wilt brengen en alles negeren wat daarbuiten valt, die stijl heb ik van hem geleerd. Wat hij van mij heeft geleerd? Ik denk dat we elkaar goed aanvullen als het gaat om co-creatie en eigenaarschap. Je kunt iets opleggen als opdracht, of je kunt het omdraaien: het team laten inzien wat nodig is en laten meewerken.

Maar alleen een CEO die ‘anders is dan jij – is dat genoeg?

Nee. Maar omdat we het allebei eens zijn over hoe belangrijk een divers team is, werd het een olievlek. Ik vind het heerlijk om alle diversiteit te zien bij VodafoneZiggo. Ruim 1/3 van onze collega’s is niet-Nederlands. We hebben mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, verschillende religieuze achtergronden, seksuele geaardheden, etc. We werken heel hard om een Great Place to Work te zijn: een veilige werkplek waar iedereen zichzelf kan zijn. Dit heeft een aanzuigende werking op divers talent. Daarnaast zien we dat mensen over alle lagen doorgroeien door naar uiteenlopende functies. De medewerkerstevredenheid in mijn teams ligt hoog. Dat zie ik als een groot compliment.

Maar er moeten vast ook zaken zijn die minder gemakkelijk gaan, toch?

Wij willen met onze cultuurwaarden Open up, Team up, Step up een gemene deler creëren, maar je ziet dat niet alle collega’s direct iets hebben met Open up. Dat is soms ingegeven door culturele verschillen, maar soms ook door iemands persoonlijkheid, of ervaringen uit het verleden. Er zijn allerlei redenen waarom je mensen het moeilijk kunnen vinden om te laten merken wat ze denken en voelen. Je moet als organisatie dan wel zorgen dat je goedbedoelde waarden niet als een beperking gaan werken voor sommige collega’s. Ook dat is diversiteit. Ook verschillen mogen benoemd en gevierd worden, anders krijg je een eenheidsworst. De ruimte die we willen bieden aan collega’s om zichzelf te zijn, maakt ons als team sterker – en als bedrijf beter.

En loont die inclusie financieel ook nog een beetje, onder de streep?

Ja. Ik ben goed in vooruitkijken: ‘dit doen we over 2 en 5 jaar’ Maar ik kan soms minder makkelijk concreet worden. Een teamlid vertaalde mijn visie met behulp van 250 medewerkers naar de recent vernieuwde finance strategie. Dat zou ik zelf niet voor elkaar gekregen hebben, hoe graag ik het ook zou willen. Een Nederlandse dame in mijn team is verantwoordelijk voor Compliance. Ze heeft een heel divers team dat audits doet voor alle onderdelen van het bedrijf. Dat gaat heel goed, juist omdat haar team divers is – en met een open mindset naar verschillende psychologische en culturele gedragspatronen kijkt.

Wat kan nog beter?

Waar we echt grote stappen in moeten maken binnen finance is de man-vrouw verhouding. Mijn directe management team was aan de start van VodafoneZiggo in 2017 50/50 qua man/vrouw. Door een aantal functies in elkaar te schuiven, door te ontwikkelen en te promoveren is nu circa een derde van de leidinggevenden vrouw. Dat is te laag. Ik ben lang tegenstander geweest van targets, maar je moet een kritische massa hebben. Ik kan het verleden niet fixen, maar ik kan wel werken aan het heden. Dat betekent dat we het nu even moeten forceren om het mannenbolwerk te doorbreken.

The post Why people and culture are the most important asset – an interview with Ritchy Drost, CFO VodafoneZiggo appeared first on Global Business Academy.